全面深化改革 持續激發(fā)經(jīng)營(yíng)發(fā)展活力

　　習近平總書(shū)記強調，企業(yè)持續發(fā)展之基、市場(chǎng)制勝之道在于創(chuàng )新，要深入實(shí)施創(chuàng )新驅動(dòng)發(fā)展戰略，推動(dòng)科技創(chuàng )新、產(chǎn)業(yè)創(chuàng )新、企業(yè)創(chuàng )新、市場(chǎng)創(chuàng )新、產(chǎn)品創(chuàng )新、業(yè)態(tài)創(chuàng )新、管理創(chuàng )新等，加快形成以創(chuàng )新為主要引領(lǐng)和支撐的經(jīng)濟體系和發(fā)展模式。國家電網(wǎng)公司因深化改革而生，因時(shí)代變化而進(jìn)，因管理創(chuàng )新而興，成立之初就克服了管理基礎薄弱、歷史遺留問(wèn)題復雜、電網(wǎng)安全形勢嚴峻等艱巨挑戰。黨的十八大以來(lái)，國家電網(wǎng)公司認真貫徹黨中央、國務(wù)院決策部署，堅持以新發(fā)展理念為指導，以全面深化改革為根本動(dòng)力，統籌推進(jìn)電力體制改革、國資國企改革和內部管理變革，不斷建立健全現代電網(wǎng)企業(yè)管控體系，管理能力、客戶(hù)服務(wù)能力、經(jīng)濟與社會(huì )效益等全面提升，以實(shí)際行動(dòng)當好踐行“六個(gè)力量”的主力軍。國家電網(wǎng)公司連續15年和5個(gè)任期獲中央企業(yè)負責人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核A級，連續4年位居中國500最具價(jià)值品牌第1名。

新中國成立70年來(lái)，我國電網(wǎng)建設積極順應人民對美好生活的需求、中國能源分布特點(diǎn)、能源技術(shù)發(fā)展趨勢等，持續推動(dòng)科技創(chuàng )新、市場(chǎng)創(chuàng )新、管理創(chuàng )新和業(yè)態(tài)創(chuàng )新，實(shí)現了電網(wǎng)建設規模由小到大、電網(wǎng)發(fā)展格局由分散到統一、電網(wǎng)運行保障能力由薄弱到堅強的歷史性轉變。

電網(wǎng)建設規模由小到大。新中國成立后，我國電網(wǎng)建設與發(fā)展曾長(cháng)期滯后，改革開(kāi)放以來(lái)，隨著(zhù)經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展對用電需求的增加，電網(wǎng)建設覆蓋范圍和建設規模逐步增大。2009年，國家電網(wǎng)公司建成投運第一條1000千伏特高壓輸電線(xiàn)路（晉東南—荊門(mén)），實(shí)現了我國電網(wǎng)特高壓建設零的突破。相比1978年，2018年全國220千伏及以上輸電線(xiàn)路長(cháng)度增長(cháng)了近30倍，變電容量增長(cháng)了近150倍，35千伏及以上輸電線(xiàn)路長(cháng)度達153.8萬(wàn)公里，較2003年增長(cháng)1.3倍，有效支撐了經(jīng)濟社會(huì )快速發(fā)展。

電網(wǎng)發(fā)展格局由分散到統一。新中國成立后至改革開(kāi)放初期，我國電網(wǎng)布局較為分散，多以孤網(wǎng)形態(tài)存在。1981年，隨著(zhù)區域電業(yè)局的成立，我國實(shí)現了主要電網(wǎng)、主要省區的統一管理，奠定了六大區域電網(wǎng)的發(fā)展格局。1987年，我國提出“政企分開(kāi)、省為實(shí)體、聯(lián)合電網(wǎng)、統一調度、集資辦電”的“二十字方針”和“因地因網(wǎng)制宜”的電力改革與發(fā)展方針。2002年，國家電網(wǎng)公司的誕生標志著(zhù)我國電網(wǎng)發(fā)展進(jìn)入建設現代企業(yè)制度新時(shí)期，為電網(wǎng)從分散發(fā)展到統一布局奠定了堅實(shí)的管理基礎。2011年，西藏與西北電網(wǎng)實(shí)現異步聯(lián)網(wǎng)，我國建成了除臺灣以外的“西電東送、北電南供、全國聯(lián)網(wǎng)”互聯(lián)電力網(wǎng)絡(luò )。

電網(wǎng)運行保障能力由薄弱到堅強。新中國成立后，長(cháng)期受制于計劃經(jīng)濟體制，電網(wǎng)投資主體較為單一、投資額度有限。改革開(kāi)放后，雖然通過(guò)集資辦電、引入外資等方式緩解了電力電網(wǎng)建設資金缺口，但是仍然沒(méi)有改變電網(wǎng)結構薄弱、電網(wǎng)安全性能較低的現實(shí)。國家電網(wǎng)公司成立后，充分發(fā)揮市場(chǎng)創(chuàng )新主體作用，在大力發(fā)展特高壓輸電技術(shù)、提升遠距離輸電能力的同時(shí)，大力實(shí)施集團化管控，強化電網(wǎng)專(zhuān)業(yè)化、集約化、精益化管理能力，顯著(zhù)提升了電網(wǎng)可靠性和供電質(zhì)量。2018年底，國家電網(wǎng)公司累計建成“八交十直特高壓工程”，形成了以特高壓為骨干網(wǎng)架、各級電網(wǎng)協(xié)調發(fā)展的堅強智能電網(wǎng)，累計輸送電量1.24萬(wàn)億千瓦時(shí)，跨區跨省輸電能力2.1億千瓦，成為全球輸電能力最強、安全性能最高的特大型電網(wǎng)。

深入推進(jìn)電力體制改革。公司深入貫徹《中共中央國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步深化電力體制改革的若干意見(jiàn)》（中發(fā)〔2015〕9號）及配套文件精神，發(fā)揮市場(chǎng)在資源配置中的決定性作用，積極推進(jìn)電力體制各項改革任務(wù)，大力激發(fā)市場(chǎng)活力，有效釋放了改革紅利。

深入推進(jìn)輸配電價(jià)改革，積極構建獨立輸配電價(jià)體系。遵循“準許成本+合理收益”的輸配電價(jià)定價(jià)模式，順利完成首個(gè)監管周期輸配電價(jià)核定工作，當前正在積極配合第二個(gè)監管周期輸配電價(jià)核定工作?？缡】鐓^專(zhuān)項工程輸電價(jià)格改革加速推進(jìn)，建立了覆蓋各級電網(wǎng)科學(xué)獨立的輸配電價(jià)機制。2018年公司經(jīng)營(yíng)區域電網(wǎng)環(huán)節釋放改革紅利達1080億元。穩步放開(kāi)售電環(huán)節，積極推進(jìn)增量配電改革。公司經(jīng)營(yíng)區域內累計注冊電力用戶(hù)8.5萬(wàn)家，售電公司超過(guò)3500家，市場(chǎng)化售電格局初步形成。截至2018年年底，增量配電改革試點(diǎn)批復項目404個(gè)，基本實(shí)現地市全覆蓋。電力交易機構組建完成，電力市場(chǎng)活力明顯提升。公司經(jīng)營(yíng)范圍內“1+27”家電力交易機構均實(shí)現公司化相對獨立運作，及時(shí)為市場(chǎng)主體提供公平快捷的交易服務(wù)。2015-2018年，公司經(jīng)營(yíng)區域市場(chǎng)交易電量占售電量的比重由14%提高到38%。截至2019年7月，共有送端10個(gè)省份近1700家可再生能源發(fā)電企業(yè)參與交易，受端14個(gè)省份參與購電，累計交易電量超130億千瓦時(shí)。

加快推進(jìn)國資國企改革。公司深入學(xué)習和貫徹中共中央、國務(wù)院《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導意見(jiàn)》（中發(fā)〔2015〕22號）文件要求，以建設中國特色現代國有企業(yè)制度、提升治理能力現代化水平為目標，以分類(lèi)改革、分類(lèi)發(fā)展為牽引，以混合所有制改革為重要突破口，以“放管服”改革為重要推動(dòng)力，加快建立市場(chǎng)化激勵約束機制，著(zhù)力破除制約效率效益提升的體制機制障礙，顯著(zhù)增強了公司發(fā)展活力、控制力、影響力和抗風(fēng)險能力。

深入推進(jìn)所屬企業(yè)分類(lèi)改革，優(yōu)化管控模式。公司將所屬企業(yè)劃分為電網(wǎng)監管類(lèi)和市場(chǎng)競爭類(lèi)兩大類(lèi)，并進(jìn)一步劃分為輸配供電類(lèi)、運營(yíng)保障類(lèi)、支撐服務(wù)類(lèi)、新興業(yè)務(wù)類(lèi)、市場(chǎng)化產(chǎn)業(yè)類(lèi)、市場(chǎng)化金融類(lèi)等“六小類(lèi)”，明確了各類(lèi)企業(yè)的發(fā)展方向、改革重點(diǎn)和管控模式。大力引入社會(huì )資本，積極推進(jìn)混合所有制改革。2017年年底，完成公司總部和144家子企業(yè)的公司制改制工作。2018年12月25日公司發(fā)布的深化改革十大舉措，包括在特高壓直流工程引入社會(huì )資本、交易機構股份制改造、加快綜合能源服務(wù)領(lǐng)域開(kāi)放合作、深化電動(dòng)汽車(chē)、信息通信、金融等業(yè)務(wù)混合所有制改革等，在電網(wǎng)業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)、金融領(lǐng)域分類(lèi)分步推進(jìn)混合所有制改革。加快公司“放管服”改革，推動(dòng)所屬企業(yè)充分發(fā)揮市場(chǎng)功能。公司加快落實(shí)《國務(wù)院國資委授權放權清單（2019年版）》，加大向基層分權授權力度，增強基層經(jīng)營(yíng)自主權，公司已經(jīng)下放第一批145項審批事項，有效激發(fā)了基層的積極性主動(dòng)性。深化三項制度改革，激發(fā)員工干事創(chuàng )業(yè)活力。公司加快建立與市場(chǎng)經(jīng)濟和現代企業(yè)制度要求相適應的勞動(dòng)、人事、分配機制，加強企業(yè)家隊伍建設，不斷加大市場(chǎng)化選聘高級管理人員和職業(yè)經(jīng)理人的力度，在科技型企業(yè)、市場(chǎng)化單位推廣崗位分紅、項目收益分紅、股權激勵等中長(cháng)期激勵方式，大大激發(fā)了創(chuàng )新動(dòng)力。穩妥解決歷史遺留問(wèn)題，推動(dòng)改革提質(zhì)增效。加快“三供一業(yè)”分離移交，移交協(xié)議簽訂率達到100%。大力壓減低效無(wú)效、非主業(yè)資產(chǎn)，累計清理處置低效無(wú)效資產(chǎn)1142億元。2015年以來(lái)累計清算關(guān)閉643戶(hù)、對外出售186戶(hù)、重組整合2717戶(hù)，累計壓減集體企業(yè)3546戶(hù)，提前完成壓減工作任務(wù)。

持續推動(dòng)內部管理變革。國家電網(wǎng)公司始終堅持“人民電業(yè)為人民”，落實(shí)“你用電、我用心”服務(wù)理念，立足自身實(shí)際，不斷適應內外部市場(chǎng)需求變化，持續創(chuàng )新企業(yè)管理模式，大大提高了內部運行效率、服務(wù)質(zhì)量和水平。

形成以資源為中心的電網(wǎng)管理模式，本地電力保障能力基本具備。新中國成立后至21世紀初，我國經(jīng)濟與區域發(fā)展的一體化程度不高，用電主體規模相對不大，多元化用電場(chǎng)景尚未得到充分開(kāi)發(fā)，各地自給自足，電網(wǎng)運營(yíng)管理一度呈現出區域分割化、管理分散化的形態(tài)，但部分解決了電網(wǎng)運行不暢、供電能力不足等問(wèn)題，基本滿(mǎn)足了本地市場(chǎng)用電需求。強化以能力為中心的管理模式，集約化管理能力顯著(zhù)提升。隨著(zhù)經(jīng)濟快速發(fā)展，電網(wǎng)投資規模不足、電網(wǎng)建設滯后、市場(chǎng)總體呈現電網(wǎng)性缺電的問(wèn)題逐步顯現出來(lái)。國家電網(wǎng)公司審時(shí)度勢，針對人力資源、財務(wù)、物資等管理職能和規劃、建設、運行、檢修、營(yíng)銷(xiāo)等核心業(yè)務(wù)實(shí)施集約化運作和專(zhuān)業(yè)化管理，建成了統一完備的制度標準和業(yè)務(wù)流程體系，建成了透明的運行監控體系。大幅壓縮了管理層級，電網(wǎng)主業(yè)實(shí)現“兩級法人、三級管理”，顯著(zhù)提高了集團化運作能力和效率效益。國家電網(wǎng)公司2018年全員勞動(dòng)生產(chǎn)率超過(guò)77萬(wàn)元/人·年，資金集中度超過(guò)99%，物資集中采購率達99%以上。建成以客戶(hù)為中心的管理模式，市場(chǎng)需求敏捷反應能力持續增強。公司充分抓住“大云物移智”等新興技術(shù)加速融合的歷史機遇，積極推進(jìn)供電服務(wù)指揮平臺和“全能型”鄉鎮供電所建設，開(kāi)展綜合能源服務(wù)和“互聯(lián)網(wǎng)+營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)”，優(yōu)化業(yè)務(wù)各環(huán)節端到端流程，企業(yè)內部活力持續釋放，市場(chǎng)需求敏捷反應性持續提升，客戶(hù)服務(wù)能力全面增強。尤其是推廣北京、上海兩地小微企業(yè)“三零”（零上門(mén)、零審批、零投資）辦電服務(wù)新模式，壓減辦電環(huán)節、縮短時(shí)間、降低費用，優(yōu)化電力營(yíng)商環(huán)境，推動(dòng)我國在世界銀行“獲得電力”指標排名從98位提升至14位。

進(jìn)入新時(shí)代，客戶(hù)不再僅僅追求單一的用電功能，其用能需求更趨綜合化、用能場(chǎng)景更加多元化、用電行為更加定制化，正逐步從單一用電需求的同質(zhì)化客戶(hù)轉向綜合用能需求的個(gè)性化用戶(hù)。國家電網(wǎng)公司積極順應客戶(hù)需求變化，創(chuàng )造性提出“三型兩網(wǎng)”戰略，深入實(shí)施質(zhì)量變革、效率變革和動(dòng)力變革，加快探索建立適應新時(shí)代要求的、與世界一流能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相適應的改革發(fā)展新模式。

公司啟動(dòng)實(shí)施“三型兩網(wǎng)”戰略，推動(dòng)發(fā)展理念、電網(wǎng)功能、業(yè)務(wù)布局、管理模式全面升級，關(guān)鍵是通過(guò)勇于打破組織邊界，積極構建平臺型組織，實(shí)施生態(tài)化管理，廣泛鏈接組織內外技術(shù)、市場(chǎng)、人才等各類(lèi)資源，持續提升客戶(hù)參與度、滿(mǎn)意度和獲得感。理念上，強化電網(wǎng)樞紐功能，深化智能電網(wǎng)建設，推動(dòng)能源流、信息流、價(jià)值流的匯集和轉換；強化電網(wǎng)平臺功能，加強電力市場(chǎng)建設，提供安全、快捷、高效的供電服務(wù)；強化電網(wǎng)共享功能，積極推進(jìn)數據賦能，推進(jìn)生態(tài)圈企業(yè)共同發(fā)展。實(shí)踐上，公司廣泛應用“大云物移智”等新興技術(shù)，深入挖掘電力數據資產(chǎn)價(jià)值、強化數據共享應用，深度開(kāi)發(fā)電力大數據應用場(chǎng)景，持續與社區、用戶(hù)、合作伙伴等利益相關(guān)者共同打造共享技術(shù)平臺、資源平臺和服務(wù)平臺，全面提升用戶(hù)價(jià)值創(chuàng )造能力。

面向未來(lái)，公司將緊緊抓住創(chuàng )建世界一流示范企業(yè)的重要機遇，以全面深化改革為根本動(dòng)力，以“三個(gè)領(lǐng)軍”“三個(gè)領(lǐng)先”“三個(gè)典范”為標準，持續推進(jìn)質(zhì)量變革、效率變革、動(dòng)力變革，持續推進(jìn)電網(wǎng)管理模式創(chuàng )新，持續推進(jìn)世界一流能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)建設，繼續當好改革先行者和行業(yè)排頭兵。